Факты и решения для Бизнеса
22 мая 2019 | 19:57
Факты
30-09-2016
Индивидуальные предприниматели (ИП) обычно выделяются банками в отдельную категорию заёмщиков, кредитование которой связано с определёнными особенностями.
30-09-2016
Наличие большого количества действующих кредитов и постоянно изменяющиеся в сторону либерализации условия кредитования привели к росту популярности такого банковского продукта как рефинансирование кредитов.
30-09-2016
В настоящее время почти все банки, предоставляющие ипотечные кредиты, готовы финансировать приобретение загородных домов, таунхаусов и коттеджей.
Анонсы
23-11-2016

2 декабря Закон.ру проведет бесплатный вебинар о взыскании упущенной выгоды и особенностях ее расчета. Спикерами выступят специалисты "Экспертной группы VETA": юридический советник Ильяс Янбаев и управляющий партнер Илья Жарский.

События
15-08-2016
В Торгово-промышленной палате Российской Федерации состоялся круглый стол «Социальное предпринимательство в России». Участники круглого стола обсудили состояние и перспективы социального предпринимательства в России.
21-07-2016
Круглый стол «Упущенная выгода: теория и практика взыскания» состоялся в Нижнем Новгороде. Мероприятие, которое проходило в «Феста кафе», собрало более 30 практикующих юристов и вызвало живой отклик среди участников.
12-07-2016
Усиление мер господдержки и сотрудничества с институтами развития поможет банковскому сектору активизировать кредитование и способствовать наметившемуся росту промышленного производства

На какие вопросы отвечает ваша управленческая отчетность?

Владимир Кожухарь
бизнес-тренер

Продолжаем тему места управленческой отчетности в бизнесе.
Как правило, для руководства компанией формируется одна (чаще), реже – несколько сводных форм, отражающих состояние бизнеса в настоящее время. По данным формам руководитель или собственник принимает определенные решения, и задает вопросы менеджменту.

Наиболее типовыми для руководителей предприятий являются следующие вопросы:
1. Почему не выполнен план продаж?
2. Почему расходы превышают установленную сумму в бюджете?
3. Почему те или иные статьи отличаются от плановых показателей?

Что здесь может быть не так?
Пример: очень характерная ситуация, сложившаяся в производственно-торговой компании, работающей на рынках B2B, B2C. Компания имеет систему планирования продаж, о чем нам с гордостью сообщило руководство. Посетив несколько оперативных совещаний, мы увидели причины имеющихся проблем.
Совещания по разбору плановых и фактических бюджетов проводились примерно по одной схеме:
Вопрос: по какой причине не выполнен план продаж?
Ответы:
а) конкуренты предложили более привлекательные цены;
б) покупателя не устроило качество продукции;
в) общее снижение спроса на данную продукцию;
Вопрос: по какой причине превышен бюджет затрат на производство?
Ответы:
а) повысились цены на сырье и материалы;
б) снабжение привезло сырье несоответствующего качества и возник брак, потери, списания;
в) на устранение исправимого брака потребовалась подработка (вырос бюджет оплаты труда);
г) вышло из строя оборудование, проводили срочный ремонт;
и так далее. По кругу. Все очень сосредоточены и добросовестны. Напоминает пробивание лбом стены.
От месяца к месяцу, от совещания к совещанию вопросы повторяются. Снижаются премии. Накаляется атмосфера. Руководство убеждается, что исполнители сплошь недалекие бездельники, которым и платить не за что, менеджеры убеждены, что планы не реалистичны, и им определенно не хотят платить. Мотивация стремится к отрицательной. В результате даже те вопросы, которые могли бы решиться без проблем начинают буксовать и волочиться.

Ситуация патовая.
Как Вы считаете, какие шансы на то, что она разрешится к взаимному удовлетворению?
Если не изменить стратегию поведения руководства (да, да именно руководство здесь должно сделать первый шаг), ничего не изменится, так как менеджеры отвечают на поставленные им вопросы. А каков вопрос, таков и ответ.
И наличие внятных форм управленческой отчетности, помогает задать развернутые вопросы, позволяющие увидеть причинно-следственную связь действий менеджмента и результатов, планов и факта производства и продаж.

Развернутые вопросы могут выглядеть так:
• Какие статьи выросли, а какие уменьшились пропорционально валюте отчета?
• Что повлияло на эти изменения?
• Почему изменилась пропорция по статьям бюджета по сравнению с прошлым периодом?
• Чем вызваны отклонения факта от плана?
• Как эти изменения отразились на экономике предприятия?
• Почему данные изменения не были запланированы?
• Как мы учтем произошедшие события при планировании будущего периода?
Это следующая информационная ступень, на которую следует шагнуть, иначе без обратной связи вся система управленческого учета и отчетности теряет смысл и превращается в фикцию.

Так же давайте вспомним, что любое управление сводится к повторению четырех шагов:
1) Планирование коммерческих операций и финансово-хозяйственной деятельности;
2) Организация коммерческих операций и финансово-хозяйственной деятельности;
3) Мотивация персонала на достижение заявленных в планах показателей;
4) Контроль выполнения мероприятий и анализ достигнутых результатов.

Цикл в полной мере относится и к работе с управленческой отчетностью.
1) Планирование – это создание плановых форм управленческой отчетности;
2) Организация - это обеспечение исполнителей всем необходимым для выполнения заявленных мероприятий и достижения плановых показателей;
3) Мотивация - это создание внутренних и внешних условий (мотивов и стимулов – кнута и пряника) необходимости выполнения мероприятий и достижения показателей;
4) Контроль - измерение прогресса в процессе выполнения задач для возможной коррекции (вы же не хотите узнать о том, что все пропало тогда, когда исправить что-либо будет уже поздно?), и финишный замер результатов для подведения итогов.
Управленческая отчетность – это гибкий инструмент (не молоток), который при правильном использовании позволяет разрешить любую рабочую проблему.

Что еще можно получить от использования управленческой отчетности?
Кроме агрегированных показателей, описывающих работу предприятия в целом, имеет смысл проводить детальное рассмотрение ключевых функций – третья ступень:
1) закупки;
2) хранение;
3) производство;
4) продажи;
5) транспортировка;
6) финансы (здесь же кредиты);
7) экономика (здесь же себестоимость);
8) налоги и отчисления;
9) необоротные активы (содержание и эксплуатация);
10) нематериальные активы (создание, хранение, использование);
11) маркетинг и развитие.
Задав на этом уровне детализации вопросы, что и при рассмотрении агрегированных показателей, Вы получите гораздо более интересные ответы, которые можно будет преобразовать в конкретные мероприятия, направленные на повышение эффективности работы предприятия в целом.

Итак, повторим:
• Почему изменилась пропорция по статьям учета?
• Какие статьи выросли, а какие уменьшились?
• Что повлияло на эти изменения?
• Как эти изменения отразились на экономике предприятия?
• Почему данные изменения не планировались?
• Как мы учтем произошедшие события при планировании будущего периода?

Все управление сводится к повторению четырех шагов:
• Планирование коммерческих операций и финансово-хозяйственной деятельности;
• Организация коммерческих операций и финансово-хозяйственной деятельности;
• Мотивация персонала на достижение заявленных в планах показателей;
• Контроль выполнения мероприятий и анализ достигнутых результатов.
Далее цикл повторяется, при планировании учитываются результаты анализа прошлого периода, делается поправка «на ветер», и продолжение последовательности.

Управленческая отчетность позволяет увидеть бизнес в максимальном приближении, и для успеха и процветания бизнеса полученные знания следует максимально практично использовать.

Одним из препятствий на пути успешного руководства предприятием стоит нехватка времени.
Бывает что руководитель, или собственник ссылается именно на то, что у него нет времени провести оперативку, или разобраться с предоставленной отчетностью. В этом случае вопрос решается инструментами тайм-менеджмента. 


Управление временем стало актуальной темой в двухтысячных, вместе с распространением бизнес-образования. Предлагаемая в данном случае методика называется «кувшин, песок и камни». 


Кувшин – это ваш день. Выделите ежедневные вопросы ОЧЕНЬ ВАЖНОГО ХАРАКТЕРА – это камни, и ограничьте время на их решение, например на работу с отчетностью каждый день 40-50 минут вполне достаточно. Остальное время заполняйте песком – прочими текущими вопросами, которых всегда в избытке. И начинайте рабочий день с выполнения ОЧЕНЬ ВАЖНЫХ ВОПРОСОВ, ограниченных по времени. Не превышайте установленный лимит времени и не переносите вопросы на другой день. 


Выделите каждому вопросу управленческого учета один день. Таким образом, максимум за 11 рабочих дней вы сможете предметно разобраться со всеми направлениями, подвести итоги и оценить систему планирования. Сохраните все протоколы совещаний и решений по данным вопросам и вернитесь к ним в следующей 11-и дневной сессии наступающего месяца.
Летом на отдыхе попробуйте провести натурный эксперимент по наполнению кувшина песком и камнями :)


ТЕГИ: СОХРАНИТЬ
Прочитано 1178 раз(а)

Похожиие материалы
Группа вконтакте