Как и зачем задавать вопросы финансовому директору

Владимир Кожухарь бизнес-тренер

Как ни крути, но зачастую диалог собственника или директора предприятия с финансистом - это разговор глухого со слепым. Они живут в разных мирах, и плоскостью их соприкосновения являются деньги. Диалог, проходящий во взаимопонимании, - это инструмент успеха в их совместной работе.

Давно прошли те времена, когда каждая артель узких специалистов хранила в секрете свои знания и умения, защищая их от возможного распространения физически – пряча за надежными дверями с пудовыми замками и ограничивая кругом посвященных в знание лиц. Ну, или скрывая смысл и значение используемых предметов и образов, заменяя их иносказательными и весьма отдаленными по смыслу наименованиями.

Информация сейчас не испытывает ограничений, наоборот, ее сейчас слишком много, и количество используемых терминов также постоянно растет. Не смотря на то, что большинству из новых терминов можно найти вполне адекватную замену из словарного запаса на уровне школьной программы второй половины прошлого века, вновь образованные слова устойчиво вживаются в нашу жизнь.

Возможно, отчасти причина умножения специальных терминов в глобализации экономики, распространяющемся иностранном образовании и правилах учета и менеджмента, проникающих к нам вместе с иностранным бизнесом и капиталом. Но без сомнения много тумана добавляет и желание казаться умнее и значительнее тех, кто эти термины использует. А финансовые директора среди них есть тоже.

«Паки-паки, иже херувимы… житие мое….»

Разговор финансового директора с собственником обычно строится по принципу «верю-не-верю». То есть финансовый директор говорит и показывает, а собственник оценивает поступающие к нему от финансового директора сигналы – жестикуляцию, ширину зрачков, тембр голоса, после чего выдает ответную реакцию.

Пример из жизни. Финансовый директор (в прошлом преподаватель экономики) хорошо поставленным голосом несколько лет подряд убеждал собственника, что скачкообразное увеличение и снижение накопленной прибыли в третьем разделе управленческого баланса, является следствием авантюрной деятельности коммерческого директора, чей злой гений рано или поздно доведет предприятие до края.

Собственник верил этому, так как правда в словах финансового директора была. Коммерческий директор был умный (а иначе не стал бы директором) и имеющий склонность к авантюризму (несколько более ранних историй подтверждали это). К тому же ряд операций проводился с заведомым убытком и собственник об этом знал.

Отчетность, подготовленная финансовым директором для собственника, принималась вместе с его объяснениями.

За кадром при этом оставалось то, что не имело отношения к коммерции, а именно: инвентаризация запасов и дебиторско-кредиторской задолженности не проводилась на предприятии уже несколько лет. Вследствие этого несколько соответствующих статей управленческого баланса содержали приближенные данные. Поэтому любая оценка результатов деятельности предприятия на основании управленческого баланса превращалась не более чем в игры разума.

«Месье, же не манж па сис жур!»

Если первым порогом в понимании между собственником и финансистом можно считать образование и понятийный аппарат, то второе место займет язык и терминология.

Количество экономических терминов превысило уровень, когда они все востребованы и регулярно используются. Даже финансовые директора не держат в голове весь груз экономической теории. Ведь всегда можно воспользоваться внешней копилкой знаний. А собственник или генеральный директор - человек который, скорее всего никогда предметно не изучал экономику и вовсе теряется перед обилием цветастых фраз. Вот и приходится верить (или не верить) финансовому директору с его кучей бумаг, таблиц и графиков.

Сказать «Я не понимаю» - это честно. И это не стыдно. Много ли финансистов сумеют «с лета» описать технологический процесс в их производстве – так, чтобы его понял производственник? Про другого финансиста не буду говорить, там как раз не нужно много знаний чтобы поразить коллегу своим понимаем производства.

Загрузка опыта и знаний напрямую в сознание красиво показанная в фильме «Матрица» осталась экранным воплощением человеческой мечты. В жизни все по-прежнему «осознание-эксперимент-практика-опыт». Только так.

«ДА, или НЕТ?! .... ИЛИ!»

Так, что делать собственнику или генеральному директору в разговоре с финансистом?

Задавать вопросы. Хорошие вопросы.

Хорошо сформулированный вопрос содержит в себе уже половину ответа. Старайтесь придерживаться этого правила.

В замечательной по своему содержанию книге «Дзен и искусство по уходу за мотоциклом» один из героев сказал исключительную по своему смыслу фразу, смысл которой сводится к следующему: хороший вопрос препарирует рассматриваемый предмет как скальпель хирурга, обнажая истину. Учитесь задавать вопросы скальпели.

Задача собственника - так сформулировать вопрос своему финансовому директору, чтобы получить максимально информативный ответ.

Предлагаю несколько вопросов для собственника в ситуации, описанной в примере выше.

Итак, вам для оценки и утверждения предлагается управленческий баланс, отчет о доходах и расходах и отчет о движении денежных средств. Если одной из форм не хватает, можете возвращать все на доработку, проверять достоверность при отсутствии одной из форм невозможно.

Инженеры знают, что самая устойчивая фигура это тренога. Три ноги управленческой отчетности это:

ü  Управленческий баланс

ü  Отчет о доходах и расходах

ü  Отчет о движении денежных средств.

 Получили три отчета, задаем три вопроса. Это минимум для собственника:

1)      Остатки денежных средств в балансе и отчете о движении денежных средств совпадают?

2)      Инвентаризация складов и расчетов подтверждает данные баланса?

3)      Прибыль в отчете о доходах и расходах и балансе за последний период совпадает?

 Получили три ответа "ДА", можно передавать отчеты для проверки в КРУ. Или начинать самостоятельную выборочную проверку, если КРУ в штате нет. Кстати, проверка должна быть обязательно.

Если хотя бы на один вопрос вы не услышали ответ "ДА", отчетность можно не читать.

Кроме регулярной управленческой отчетности вторая основная задача финансового директора - это работа с кредитными средствами.

Допустим, к вам обращается финансовый директор. Он выбрал для кредитования два банка с похожими, на его взгляд, условиями и теперь хочет, чтобы вы завершили выбор.

Неправильное действие - это запросить у него всю информацию по двум предлагаемым банкам для определения лучшего. Еще большая ошибка - это запросить реестр всех рассмотренных им банков с их предложениями.

Правильно - это задавать вопросы. Например:

1)      Сколько всего банков было рассмотрено?

2)      По каким критериям попали банки в этот список?

3)      Как выглядит шкала приоритетов, по которой производилась оценка?

4)      Как шкала приоритетов связана с финансовой политикой Компании?

5)      Какой кредитный портфель можно считать идеальным для Компании и почему?

Пять вопросов, которые позволят вам полностью понять логику и добросовестность действий специалиста. И либо указать на ошибку в целеполагании и/или исполнении и вернуть вопрос на проработку. Либо поощрить его и подтолкнуть к самостоятельному и правильному выбору.

Будьте в прибыли!